“绩效主义”下的,是一个企业的文化

以前,有位索尼的前执行董事发表了一篇《绩效主义毁了索尼》的署名文章,引起热议。很多管理大家都不认同,拿华为出来当例子反驳。尤其是一些以“绩效考核”安身立命的人力资源管理师,更是把文章贬得一塌糊涂。

“绩效主义”可能不是索尼衰落的罪魁祸首,但一定有其助推的因素。

华为的兴起和荣光,也的确与“绩效主义”离不开关系。

那么,同样是“绩效主义”,为什么会成为一个全球企业的催命符,又成为另一个全球企业的救心丸呢?

为什么“绩效主义”会在索尼和华为身上产生完全不同的效果?聚聚认为主要有以下原因

 

企业追求不一样,管理任务存在差异

索尼在自己的黄金时代里,是个以“创新”为标签的全球化企业,他也的确引领了小电器时代的科技潮流,是那个时期的创新大咖。

日本企业受儒家影响较深,所以大多走的是“情感型”发展的路子,实行年工制、终身雇佣制,让员工对企业有家的感觉。其二代创始人井深大开始奠定索尼的文化基底,鼓励员工去尝试、去冒险,容忍员工犯错误。

这种文化对“创新”非常有帮助,因为创新工作一般都需要不断犯错,长期坚持,不是一蹴而就的事。 如果月月有考核,季季有排名,估计谁也不愿意去搞吃力不讨好的研发工作了。

不知何时因何缘故,索尼搞了一次大革新,学习美国同行的经验,引入了严格的“绩效考核”管理办法。 一般一个企业进行大的改革,通常是因为已经碰上了难关。所以严格说,索尼的衰落未必跟这次企业改革有关,即使有关,也只能说明改革的不成功,没有阻止企业的滑落。

但是,总体来说,严格的绩效考核使员工专注于短期目标,确实是有碍于创新。《“绩效主义”毁了索尼》中提到:

绩效主义试图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但是,衡量业绩首先必须把各种工作要素量化,而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义,索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

同样是大企业,华为的制胜秘诀不在于创新,而在于高效率。

可能有的小伙伴会不同意,因为华为的“研发”能力也是有口皆碑的。

但是这种工程改进跟原创创新毕竟还是有很大区别。重要的是,华为的崛起,用一句话总结叫“农村包围城市”,这种路子,是一个创新型企业的道路吗?

研究华为的资料汗牛充栋,但大部分都是强调华为的狼性精神、执行力、严谨的全方位绩效跟踪与考核、高业绩则高工资加股份,业绩差了脱产学习乃至降级,多么完美的“绩效主义”。

在这种管理方式下,华为团队确实发挥出其狼性文化的优势:个体能突破,团队能协作。所以整体来说,华为的优势在于其“效率”文化,而不是其“创新”文化。

所以说,绩效主义有可能成就高效率团队,却也可能毁灭创新型团队。

 

组织变革最大的坎在于文化能否适应

索尼由原来崇尚家文化、创新文化,向绩效文化转变,无疑是失败的。这种失败,肯定是方方面面的。 有太多类似的例子。

国内某知名轴承生产企业,虽然规模不大,追述历史得到60年代的铁木业合作社,真正是活了半个世纪的公司。原来车间执行传统的班组制,公司效益好的时候,班组成员一块收入高,反之,一块低,平时工作基本全靠班组长现场“吼”,管理方式很是原始。 一代创始人落幕后,二代接班人请了国际化的团队操刀企业管理改革,实行绩效考核和计件工资。用半年的时间,公司管理模式大换血,工作效率果然有提高。

但是,随之而来的负面效应却也逐步显现。

首先,工人为了争夺“好活”,不再按计划排班;其次,为了多赚钱,该到机器维修保养的时间不保养(推给下一班,依此类推);再次,员工与企业一家的氛围破坏,员工不满意则破坏公物泄愤;……

所以,组织架构改变很容易,管理制度改变也很容易,但企业文化的变革却往往会受到激烈的反弹。这也是为什么很多国外大咨询公司在中国水土不服的原因。

华为自成立壮大以来,其企业文化本质一以贯之,没有大的改变,而且其不断地调整和修正,都是使原来的“目标文化”、“绩效文化”和“狼性文化”更健康,更良性。

可以说,任正非也经常搞组织变革。正是利用一次一次的变革,他消除了“绩效主义”本身固有的劣势,使企业一直在快车道上良性发展。

也就是说,华为的历次变革都是积极贯彻“绩效”文化,使文化更加牢固地植根于组织,团队成员与文化更加融合。

这是华为与索尼最大的区别

 

“绩效主义”的不足和任正非的变革

所谓“绩效主义”,就是团队专注于企业短期目标,强化落地执行,严格绩效考评,使组织高效率运转。一个良性的“绩效”组织,其理念就是“黑猫白猫”论,而且确实能让抓住耗子的猫享受到甜头。在这方面,华为的做法可圈可点。

很多咨询公司把绩效考核作为现代管理的杀手锏,往往不管企业规模大小、管理基础强弱、文化背景几何,总之,上去就灌一顿“绩效考评”的大餐,不去考虑客户能否消化吸收。

其实,严格绩效考核往往有以下弊病:

你怎么考核我,我会钻尽空子(不惜以损害企业长期利益的手段)实现考核目标,如果你来质疑我的手段,对不起,我要和你吵架。

我没有完成考核目标,对不起,不是我的错,是客观情况导致的,是其他部门工作不力造成的(所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货;计划部门指责生产部门没有完成计划;生产部门...)

对于未能达标的情况,如果不管借口,严格按规定惩处,则被惩处人会心生怨怼(确实不能排除客观原因导致绩效不达标);而如果顾虑各种客观情况,则绩效考核方案很快会千疮百孔。

很多工作难以量化考核,强行量化则有生搬硬套之嫌,让人难以服气。

严格的绩效考核会加剧部门与部门之间、人与人之间的矛盾,也会加剧人与企业的矛盾。

为了防止出现以上组织弊病,任正非煞费心机:

1、从理念上,不断营造外部危机感(不断发表企业很快要完蛋的言论),让全员一致矛头对外,解决了内部板块、部门利益纠纷的问题。当然不可能完全解决,但是不会成为影响企业发展的重要问题;

2、不断进行组织大变革,防止组织固化,通过部门的调整,人员的调整,使人人都有危机感,也不得不采取多种方式协作。比如华为分别在1996年和2007年搞了两次轰轰烈烈的大辞职活动,就是良好的注解;

3、任正非本人善于学习,不断革新自己的思路,为企业发展灌注新鲜的理念血液,创造了“以奋斗者为本”、“拧麻绳”、“熵减”理论,运用“一线呼唤炮火”“全营一杆枪”观点等等,不断强化“绩效文化”的同时,还不断地查缺补漏,防止“绩效文化”可能产生地弊端。

4、善于借助外脑。这个不用说了,国内团队国外团队华为都用,很多咨询界大佬都是靠傍华为做出名气的。

总结

绩效主义可以有害于索尼,也可以有益于华为,所以管理文化和管理方式没有好坏之分,只有适合不适合、落地不落地的区别。

所以企业家在寻找外部助力的时候,一定要明白,管理方式的改变,必定会带来组织的调整,而组织的调整,必然会有根深蒂固的文化的阻力,这个阻力,是任何组织实施变革都必须要重点关注的。

 

绩效主义,以及其他很多的“先进”的管理理念一样,有可能成就你,也可能毁了你,关键看它们是不是与你的组织契合